Evaluer le coût des crises, de la gestion préventive et l'apport de la diversité dans la qualité des décisions

Beaucoup sont d’accord pour dire, lorsqu’une crise survient, que les signaux étaient évidents. Savons-nous aujourd’hui écouter les signaux éventuels des crises de demain ? Ce chapitre donne des indications pratiques pour prendre en compte la diversité des points de vue et améliorer ainsi la qualité des décisions.

Gestion de la diversité et prévention des crises sont intimement liées dans ce chapitre.

Les 3/4 des hommes ne s'occupent des choses nécessaires que lorsqu'ils en sentent le besoin, mais justement il est trop tard !
Cette phrase vient nous rappeler la qualité nécessaire de prospective et d'anticipation des dirigeants et la capacité à percevoir des signaux faibles.

Ces signaux échappent souvent aux sondages quantitatifs et nécessitent une approche d'écoute qualitative du terrain et de ses contradictions.

Pour cela, il faut que chacun exprime ses réserves sans crainte, d'où le rôle des systèmes de concertation qui permettent de compléter des systèmes légaux qui sont parfois trop dociles ou trop pris dans des logiques d'intérêt, pour vraiment refléter des aspirations profondes.
Ce coût des crises est chiffré a posteriori mais intuitivement on le sent énorme : par exemple, quel est le coût de la crise des subprimes, de la crise de la dette en Europe ? Après coup, on sait que des signaux étaient envoyés clairement mais qu'ils n'étaient pas vus et que l'on ne voulait pas les voir.

Nous avons tous nos "possibles" et "impossibles" qui nous empêche de repérer des signaux évidents. Ce phénomène a clairement été analysé par le sociologue Andreu Solé.

Quels sont les signaux que nous ne voyons pas aujourd'hui et comment les repérer pour pouvoir prévenir les crises éventuelles ?

Créer un style de management et de décision qui permette l'expression même contradictoire de la diversité d'appréciation d'une situation. Il est prouvé que dans les cockpits des avions, les accidents sont plus nombreux lorsque le copilote n'ose pas dire au commandant qu'il se trompe et qu'il n'est pas écouté. Il faut pour cela tenir l'affectif à distance, nommer la réalité et ne pas avoir peur des conflits mineurs, accepter de ne pas être aimé ou flatté.

Disposer d'indicateurs et d'antennes terrains permettant de détecter des signaux faibles qualitatifs porteurs d'évolutions.
Comprendre les réactions en chaînes, nous vivons dans un monde où les mouvements interagissent, la crise des subprimes ou le printemps arabe en sont des exemples parmi d'autres. Ils interagissent de façon positive et négative. Cette dimension systémique est à prendre en compte et à analyser pour repérer les effets de levier dans un processus.

Etre clair et ferme sur la vision, tout en restant vigilant sur les signaux contraires, un mélange de certitude et de doute.
Accompagner les acteurs concernés par cette crise par une communication et un soutien constant, autant que possible.

Se rappeler que le processus respectueux des parties prenantes dans une décision est aussi important que la qualité de la décision elle-même.

Pour se conforter, on peut faire un retour d'expérience sur les décisions que nous avons prises et celles où nous avons pu anticiper une crise grâce à une prise en compte de la diversité et de la contradiction. Cette approche par le positif peut nous encourager à ancrer ce comportement à l'avenir.